許多公司已將企劃獨立於 Account 部門之外，Account 最後要做的多是檢查與整合，或是一開始 brief 時確認策略主線即可。那為什麼我們還需要擁有企劃能力呢？
因為如果缺少基本企劃能力，那麼在把關時就會很吃力，增加提案現場的風險。有時你也會有需要自己寫企劃的時候，所以這仍然是不可或缺的基礎技能。
雖然我個人非常喜愛寫企劃書，不過若要非常細節地講企劃力的養成與練習，篇幅將會非常長，足以特別開另一個專欄。有鑒於本專欄的目的是協助大家養成 account 工作需要的綜合實力，並找到該如何往哪個方向加強戰力的線索，我將僅摘要我個人認為在培養企劃力時最重要的事情，這些也是對「Account 工作」比較有幫助的。
如果你的目標是成為專職的企劃，這系列對你來說知識量並不足夠，還會必須加上數據分析、資料搜索能力、資料判讀能力等。
企劃的定義
我認為「企劃」是 sales material 的一部分。它不但傳遞「你想怎麼解決這課題」，你也要能告訴客戶「為什麼我可以解決這問題」，以及「為什麼我們的團隊做得到」。
所有來聽提案的客戶一定都有一些先入為主的想法。他們會依據過去經驗、對提案團隊的熟悉度、個人喜好，先入為主的給分。所以當你去聽 Brief 時，你就要能善用客戶關係建立的技巧，先摸清楚聽眾。
你的聽眾想聽到什麼？
這一點與企劃評審的組成有極大的關係。雖然大部分的客戶都會告訴你想看「不一樣的東西」，並舉出非常精彩的得獎案例，但大部分的時候，他們做決策還是以顧全內部策略、高層喜好為主，除非這件事本身就由極高層（總經理或老闆本人）來參與。 大企業裡，他們大多重視打保守牌的傾象大過於創新。
我曾經聽客戶說過一句話：「新創要的是快，企業要的是穩（不做錯事）」。創新是背負風險的同義詞，而你的創新和我的創新可能根本就不是同一件事。有時客戶口中的創新可能是表現手法（視覺或文案）的創新，而不是完全顛覆性的創新，譬如把年度電視廣告，直接「創新」成年度互動裝置等等。所以事先推敲出客戶真實的期待，是進行企劃前很重要的一步。
常見的資訊蒐集切角
客戶的背景：背景決定了客戶擅長之處，也可窺見他在整個企劃中會最重視的地方。譬如成效型行銷的客戶重數字，你可能要用比較邏輯、比較數字面的方式說明活動成效，提案會比較順利。最好能夠了解到參與這次評比的評審，包含客戶主管的背景。
年資：這雖不等同他在評審上的判斷趨向，但可以協助判斷這個客戶說話份量。常見有些客戶的官位不是最高，但是做得最久，因此定案都還得聽他的意見。
對誰回報（權力架構）：用職稱來判斷權力結構比較容易失真，因此最好在對話中能夠蒐集到誰是最後主要決定者的資訊。以及這項決策會關係到什麼部門。所有部門的需求都能在提案中佔有一定的決策分數，所以要審慎調查。
舉例來說，有個窗口你很討厭，常常晚給資料，或做事便宜行事。所以你不喜歡跟他說話，你也不解為什麼他能在大企業佔據肥缺。可是他必定握有一些訊息是你不知道的，你可明顯看出他的上司心機深沈，喜歡佔人便宜。你想在續約前討到公平的條件，這時你沒有選擇，也不該選擇，要盡可能地拉攏他。而且拉攏就是要從平時做起。
當你能為小螺絲釘解決螺絲釘的問題，你的盟友就增加了，你提出的企劃也更有可能換取更好的回饋。
之前我去學校對正在進行畢業製作的大四生分享企劃提案秘訣。由於之前已經跟系上聊過，知道他們撰寫企劃的問題，所以我的分享以「企劃書真正的意義」來破題，告訴他們，企劃書如果是「講自己想講的」，沒有具備「開啟討論契機或說服對方」的功用，那就很容易淪為自爽用。 別說大四生，多年來我看過許多其他公司的簡報，有許多業務來拜訪找我談合作，也常有這樣的問題。對方會一窩蜂端出自己認為最具競爭力的部分，殊不知大部分都不是甲方所在意的。後來在他們簡報完隨意聊天時，他們才開始認真聽，大部分的反應都是：「原來是這個需求啊！」。如果前面他們能多一些「提問」，想必業務簡報時能讓對方更快做決定。
Key Takeaways
提問是蒐集情報非常重要的關鍵，尤其是所有關係人都的時候，可以藉由提問獲得最多資訊，而且不會因為受到單一窗口個人成見影響。有些人會不好意思在眾人前提問，想事後私下詢問。殊不知，在眾人前提問才更能抓到語言之外的潛訊息。窗口回答你提問時，若其他部門與會者明顯也在思考，你甚至可以在一人發言結束後，也請教那位與會者的觀感，並藉由不斷丟出直球或擦邊球訊息，從所有人的反應去推敲策略。
記得會後要跟一同與會的同事討論。別忘了，你也有成見。