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作家相片Sho Chang

企劃力01.|著手培養結構完整的企劃式思考力


許多公司已將企劃獨立於 Account 部門之外,Account 最後要做的多是檢查與整合,或是一開始 brief 時確認策略主線即可。那為什麼我們還需要擁有企劃能力呢?


因為如果缺少基本企劃能力,那麼在把關時就會很吃力,增加提案現場的風險。有時你也會有需要自己寫企劃的時候,所以這仍然是不可或缺的基礎技能。


雖然我個人非常喜愛寫企劃書,不過若要非常細節地講企劃力的養成與練習,篇幅將會非常長,足以特別開另一個專欄。有鑒於本專欄的目的是協助大家養成 account 工作需要的綜合實力,並找到該如何往哪個方向加強戰力的線索,我將僅摘要我個人認為在培養企劃力時最重要的事情,這些也是對「Account 工作」比較有幫助的。


如果你的目標是成為專職的企劃,這系列對你來說知識量並不足夠,還會必須加上數據分析、資料搜索能力、資料判讀能力等。


企劃的定義

我認為「企劃」是 sales material 的一部分。它不但傳遞「你想怎麼解決這課題」,你也要能告訴客戶「為什麼我可以解決這問題」,以及「為什麼我們的團隊做得到」。


所有來聽提案的客戶一定都有一些先入為主的想法。他們會依據過去經驗、對提案團隊的熟悉度、個人喜好,先入為主的給分。所以當你去聽 Brief 時,你就要能善用客戶關係建立的技巧,先摸清楚聽眾。


你的聽眾想聽到什麼?

這一點與企劃評審的組成有極大的關係。雖然大部分的客戶都會告訴你想看「不一樣的東西」,並舉出非常精彩的得獎案例,但大部分的時候,他們做決策還是以顧全內部策略、高層喜好為主,除非這件事本身就由極高層(總經理或老闆本人)來參與。 大企業裡,他們大多重視打保守牌的傾象大過於創新。


我曾經聽客戶說過一句話:「新創要的是快,企業要的是穩(不做錯事)」。創新是背負風險的同義詞,而你的創新和我的創新可能根本就不是同一件事。有時客戶口中的創新可能是表現手法(視覺或文案)的創新,而不是完全顛覆性的創新,譬如把年度電視廣告,直接「創新」成年度互動裝置等等。所以事先推敲出客戶真實的期待,是進行企劃前很重要的一步。


常見的資訊蒐集切角

  • 客戶的背景:背景決定了客戶擅長之處,也可窺見他在整個企劃中會最重視的地方。譬如成效型行銷的客戶重數字,你可能要用比較邏輯、比較數字面的方式說明活動成效,提案會比較順利。最好能夠了解到參與這次評比的評審,包含客戶主管的背景。

  • 年資:這雖不等同他在評審上的判斷趨向,但可以協助判斷這個客戶說話份量。常見有些客戶的官位不是最高,但是做得最久,因此定案都還得聽他的意見。


  • 對誰回報(權力架構):用職稱來判斷權力結構比較容易失真,因此最好在對話中能夠蒐集到誰是最後主要決定者的資訊。以及這項決策會關係到什麼部門。所有部門的需求都能在提案中佔有一定的決策分數,所以要審慎調查。


舉例來說,有個窗口你很討厭,常常晚給資料,或做事便宜行事。所以你不喜歡跟他說話,你也不解為什麼他能在大企業佔據肥缺。可是他必定握有一些訊息是你不知道的,你可明顯看出他的上司心機深沈,喜歡佔人便宜。你想在續約前討到公平的條件,這時你沒有選擇,也不該選擇,要盡可能地拉攏他。而且拉攏就是要從平時做起。


當你能為小螺絲釘解決螺絲釘的問題,你的盟友就增加了,你提出的企劃也更有可能換取更好的回饋。


之前我去學校對正在進行畢業製作的大四生分享企劃提案秘訣。由於之前已經跟系上聊過,知道他們撰寫企劃的問題,所以我的分享以「企劃書真正的意義」來破題,告訴他們,企劃書如果是「講自己想講的」,沒有具備「開啟討論契機或說服對方」的功用,那就很容易淪為自爽用。 別說大四生,多年來我看過許多其他公司的簡報,有許多業務來拜訪找我談合作,也常有這樣的問題。對方會一窩蜂端出自己認為最具競爭力的部分,殊不知大部分都不是甲方所在意的。後來在他們簡報完隨意聊天時,他們才開始認真聽,大部分的反應都是:「原來是這個需求啊!」。如果前面他們能多一些「提問」,想必業務簡報時能讓對方更快做決定。


Key Takeaways

提問是蒐集情報非常重要的關鍵,尤其是所有關係人都的時候,可以藉由提問獲得最多資訊,而且不會因為受到單一窗口個人成見影響。有些人會不好意思在眾人前提問,想事後私下詢問。殊不知,在眾人前提問才更能抓到語言之外的潛訊息。窗口回答你提問時,若其他部門與會者明顯也在思考,你甚至可以在一人發言結束後,也請教那位與會者的觀感,並藉由不斷丟出直球或擦邊球訊息,從所有人的反應去推敲策略。

記得會後要跟一同與會的同事討論。別忘了,你也有成見。

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