台灣廣告業的新創路(2):淺談當責


風風火火地又過了一個月,在此跟各位致歉我的寫稿速度...。不過 4月累積了許多很有趣的觀察,有時間再跟大家分享,先拉回主題。 那天我跟一位前輩討論跨界合作的事情,談一談,我們講到社內創業。他感嘆這些年來有許多不錯的點子卻沒辦法執行到最後,看別人為此成了一個 business,雖然或許獲利規模不大,不過終究是一筆收入,心中為之感嘆。我邊聽邊點頭,想起過去經歷過無數場組織內部創業的失敗,最大的禍首也許就是「當責問題」。以下我就來講一下何謂「當責問題」。 這聽起來像是在指控負責內部創業的團隊是否失職,完全不是這個意思。 開始新事業時,我們傾向盡量控制風險和早期投入成本。新事業包含 try & error,在維持獲利為前提下,我們希望 error 的損失越少越好,用最小投資,槓桿最大獲得。 於是,與其聘雇新事業專屬人才,公司會選擇借調現有戰將,分割他們工作時間,投入新事業。然而被借調來的同仁幾乎都是菁英,取捨的問題就來了。 當「確定能獲利」與「不確定能否獲利」的工作互搶同個資源,你如何抉擇? 不只如此,當決策高層再決定投入新事業時,由於用的是現有資源,會容易漏掉預估完整成本。我過去經驗過的團隊裡,有只看行銷成本的,也有只看開發成本,但就是漏掉人事和營運成本。如果事前有足夠精算,你會更確定要不要把頭洗下去。 我的建議是,留給你的新事業至少一年的時間,並在每季制定符合產品成長 Roadmap 的 KPI。 如果你剛 Launch 新產品,你得先確定是否撈對目標用戶,進來後對於產品使用度如何。這裡的重要指標會設計的驗證程度。不要太在意用戶量(雖然也不可以太小,否則採樣就變得沒有公信度),但一定要去收集好焦點族群的反饋。並根據反饋不斷調整產品設計,然後反覆進行市場驗證。 如果你 launch 超過半年,前面的驗證也做好了,可以合併檢視一下使用頻率。不管產品收費方式為何,使用頻率會是商轉規模的重要指標。我以前碰過的許多產品是走 B2B2C,這時候我還會同時帶產品與業務一起拜訪 2B 客戶,試著取最大的交集。我也會分享產品經營時觀察到的徵兆給 2B 的客戶,從中間搜集更多資料。 有些人認為太早考慮商轉對發展符合市場需求的產品有害,應該著重好 shape 出一個符合 market insight 的產品。但我認為這只是時機差別,而且最終都要調整,何不先開始搜集情報?長遠來說持續搜集情報有助於判斷趨勢。雖然普遍來說人們預測未來的能力很差,但只要一做產品,你就應該去嘗試各種方式來增加成功的機率。 在制定好指標以後,要與團隊取得共識。領導者必須為團隊成員釐清工作事項優先度,當既有專案與新專案衝突時,什麼才是對組織最好的決定?組織的目標又是什麼?團隊成員遇到危機該基於什麼邏輯下決定?領導者如果與團隊充分溝通,團隊成員將不會兩難,並且可以降低收到「驚喜」的機率。 「當責」問題,考驗領導者的決心,以及前瞻力。 下一篇,來講講創業初期的另一個重大決定:「我要投入多少做 MVP?」除了過去接手發展產品的經驗之外,我也會根據自己在五倍紅寶石協助新創做產品的經驗,提供一些選項。 希望我們不會下個月才見面。


5 次查看0 則留言